Необхідність працювати у стані перманентної кризи загартувала в українських підприємцях риси, які допомагають розвивати бізнес навіть в умовах повномасштабної війни. Які це риси? Про це розповідає засновник компанії – учасника списку Next250 Pet Technologies, що виробляє пресформи і машини для видування ПЕТ-пляшок, Олександр Суворов
Засновник Pet Technologies Олександр Суворов Фото з особистого архіву
Серед викладачів Шведського інституту менеджменту, де я нещодавно проходив навчання за програмою Develop Your Business, мені особливо запам’ятався 79-річний Кріс. Все життя він займався бізнесом та управлінням. На одному із занять Кріс розказав нам, що спостерігає за українськими підприємцями з 2006 року і бачить колосальний прорив у підході до навчання – від поверхневого бажання потусуватися до усвідомленого, системного і масштабного мислення. Крім гордості за нашого брата, така оцінка породила в мені цікавий інсайт.
Я у бізнесі вже 30 років, із яких майже 20 постійно вчусь, зокрема бізнесовій мудрості. Вона, як ми звикли думати, сконцентрована десь на Заході: в Європі, США. Або ж на Сході – в Японії чи Сингапурі. Часто знецінюючи власні знання та якості, ми захоплювалися бізнесовими моделями просунутих економік. Це дійсно допомогло нам розширити власні горизонти і вдосконалити бізнес-процеси. Але цікаво інше – не зупинити свої компанії під час війни і мені, і багатьом іншим підприємцям допомогли саме навички, здобуті протягом буремних 90-х або ж насичених кризами 2000-х, а не за партою бізнес-шкіл. Показові кейси я описую у своїй книзі. Наведу кілька прикладів.
Гнучкість та адаптивність
Українські підприємці ставляться до бізнесу, як до улюбленої іграшки, а тому дозволяють собі експерименти, всупереч протоколам та затвердженим правилам. Інколи це веде компанію прямісінько в прірву, а буває – рятує її звідти.
Експеримент, на який свого часу зважився один із героїв книги, власник компанії з розливу води та виробництва напоїв, врятував бізнес під час війни. Кілька років тому він вийшов з операційного управління, поглянув на процеси збоку та зрозумів, що вони неефективні. Повернувся і скоротив штат з 350 до 50 співробітників – одним рішенням ліквідував відділ маркетингу, продажів і склад. На сьогодні він єдиний в Україні продає воду на сайті за 100% передплатою.
«Ефективність зросла – зникли наради, протоколи, що суперечать одне одному, – розповідав він. – Кажуть, інколи бюрократизація в компанії сягає масштабів, коли бізнесу стає не до клієнтів, бо вистачає внутрішньої паперової роботи».
Нова бізнес-модель і стриманість в інвестуванні дала змогу його компанії акумулювати непоганий запас грошей на рахунку. «Без цієї подушки під час війни ми б зупинилися, – зізнається власник. – Ніхто не платить з одного боку, ніхто не відпускає без передплати – з іншого. В умовах безгрошів’я люди не могли навіть запустити процес, аби щось заробити». Його ж компанія могла вільно платити за сировину.
Ще один сміливий довоєнний експеримент мого візаві – відмова від жорсткого річного планування. Головний орієнтир: компанія рухається вперед чи назад за рівнем доходів та попиту на її товар. За словами героя кейса, звичне нам у бізнесі планування часто не враховує швидкозмінні реалії, наплановане втрачає актуальність, а ми вперто тримаємося за узгоджені на початку року показники. Ба більше, зациклені на планах, пропускаємо можливості, які ситуативно підкидає ринок. Тож після кількох років роботи за такою моделлю з початком війни компанія продовжувала працювати у вже звичному для неї режимі – невизначеність та хаос її не лякали.
Швидкість, безцеремонність і готовність власника в будь-який момент повернутися до штурвала
«Ми вижили завдяки швидкості та перманентному голоду. І не тільки під час війни», – сказав інший герой книги, власник двох великих мереж продуктових магазинів, у яких працює понад 1000 людей.
На відміну від компаній із розвинених економік, нам ніколи не було на кого покластися, окрім як на самих себе: не візьмеш кредит під бізнес-ідею, не допоможе держава чи інвестори. Ми завжди голодні і завжди на «стрьомі», а це розвиває фантастичну здатність до швидких рішень і змін, які з позиції бізнес-культури «цивілізованого» світу інколи виглядають дикунством.
«Де в Європі чи США допустимо, щоб людині подзвонили з роботи у неділю ввечері? Або щоб власник ритейл-компанії вночі обкладав матом власника компанії-постачальника? Отримаєш позов до суду!» – розмірковував бізнесмен.
Частина магазинів обох мереж працювала у південних регіонах, які в перші ж дні війни опинилися під щільним вогнем ворога. Товарооборот впав на 90%. Треба було приймати швидкі рішення та запускати реорганізацію. Один із трьох партнерів за день взяв управління у свої руки, тимчасово посунувши менеджмент. Відкрили магазини в західних областях України, оперативно перевезли співробітників, які виявили бажання, з їхніми сім’ями, налагодили бізнес-процеси в нових умовах. Неабияк допомогла децентралізація компанії. За словами одного з власників, в центральному офісі працює всього 20 людей, хоча зазвичай у бізнесі з таким оборотом – більш як 300. «Можна сказати, що децентралізація нас врятувала, адже більшість критичних питань розв’язувалися на місці», – каже ритейлер.
Людські стосунки замість папірців або протоколів
Є речі, які неможливо прописати в інструкціях та протоколах, і це – людські стосунки. За кризових обставин саме вони виходять на перший план, посуваючи процедури і регламенти. Дане слово та взяті усні зобов’язання стають важливішими за папірці з підписами і печатками. Саме так у хаосі 90-х ми будували наші компанії, і ось тепер обставини повернули нас до джерел.
«З початком війни виробники перейшли на роботу виключно на умовах 100% передплати – жодного відтермінування. Це повністю перевернуло ринок і усталені процеси, – наводить свій приклад засновник вже згаданої торгової компанії. Тільки шляхом переговорів на рівні власників вдавалося знайти рішення, прийнятні для обох сторін. – Ми говорили постачальникам: сьогодні ви на коні, але завтра ситуація може змінитися, і ви знов будете проситися на полицю. І зрештою шляхом довгих, емоційних і часто неприємних розмов нам вдалося знайти партнерів та наново побудувати взаємовигідні умови».
На його думку, десь у західній Європі, де власник великої компанії не бере участі в операційному управлінні, а менеджмент діє за протоколом, бізнес вже давно б зупинився. У нас же жоден протокол не зупинить власника у його рішенні повернутися до управління посеред ночі і однією вольовою дією перезапустити процеси або набрати номер того, кому жоден менеджер не наважиться подзвонити.
За два дні до початку війни на завод Pet Technologies у Чернігові привезли довгоочікуваний швейцарський станок вартістю €700 000. Для нас він мав стати символом виходу компанії на новий рівень, у вищу лігу виробників обладнання, натомість став символом конструктивної впертості.
Запустити таке обладнання може тільки сертифікована компанія. Майже півтора року станок, який між собою ми називаємо «ролс-ройсом», простояв незапущений через нейтральний статус Швейцарії. Під час війни швейцарським компаніям законом заборонено працювати як з російським, так і з українським бізнесом.
Швейцарський верстат простояв півтора року на заводі Pet Technologies через нейтральний статус Швейцарії
Ми не чекали з моря погоди. А що робити?
Надзвонювали пізніми вечорами нашому знайомому менеджеру зі швейцарської компанії. У цей час він міг говорити як приватна особа, а не представник підприємства. Наші розмови тривали годинами – він все розумів, тож ми разом шукали рішення.
Гарантія на «ролс-ройс» діє два роки, але не від моменту запуску, а від моменту поставки. Якби ми запустили його самотужки, то втратили б і гарантію, і право купувати унікальні запчастини в офіційного представника.
Зрештою наш швейцарець відшукав акредитовану сервісну компанію за межами Швейцарії, яка могла нам допомогти без порушень правил і з дотриманням усіх вимог. Нещодавно, за пів року до спливу гарантії, ми таки запустили станок. Чекання без активних дій, інколи всупереч загальноприйнятим правилам бізнес-етикету, коштувало б нам щонайменше €700 000 – без урахування витрат на обслуговування обладнання та недоотриманого прибутку.
Кажуть, після перемоги Україні знадобиться принаймні п’ять років на відбудову економіки. У нашому колі підприємців ми часто обговорюємо цю тезу. Кому саме знадобиться, якщо, наприклад, ми, середній бізнес, не припиняємо роботу, всупереч обставинам продовжуємо розвивати свої компанії і навіть виходимо на позитивну динаміку фінансових показників?
То чий підхід ефективніший: український, який я б назвав «творчість на межі божевілля», чи «правильний», якого нас навчають у бізнес-школах за великі гроші? Обидва! Перший допомагає нам рятувати наші компанії під час війни, щоб було, де впроваджувати другий підхід після її закінчення.
