Геннадій Сорочинський, очільник UNI-LAMAN Group, ділиться розповіддю про особистий професійний рух від правника у фінансовій сфері до лідера транснаціональної логістичної фірми, рішення, що допомогли підтримати та розширити справу в часи війни, звести особисту інфраструктуру в Європі та Азії, а також про колектив та стратегію, що перетворюють вітчизняну компанію на світового учасника
Від фінансового права у міжнародну логістику
Я ніколи не прагнув бути очільником та не вважав, що моє життя буде пов’язане з логістикою. Усе стартувало з юридичного факультету Прикарпатського університету імені Василя Стефаника. Мене завжди вабила точність – чисел, фінансів, структур. Отже, досить швидко я зрозумів, що комерційне право – це моя сфера.
Після університету я долучився до фінансової групи «Прінком». То були неспокійні часи: сектор недержавних пенсійних фондів в Україні тільки будувався, і ми фактично творили його історію. Я супроводжував інвестиційні задуми, управляв пенсійними фондами, отримував сертифікати, які тоді були майже дивиною. Одночасно навчався в Інституті розвитку фондового ринку, а потім вступив до Інституту підготовки професійних суддів Одеської національної юридичної академії.
Одеса вразила мене відразу. Це місто дії, а не балачок. Місце, яке живе бізнесом і можливостями. Тут я залишився та організував власну юридичну фірму «Ніка». Ми займалися комерційним, фінансовим та інвестиційним правом – діяльністю, що відкривала шляхи у справжній бізнес. Проте згодом я відчув, що мені недостатньо бути лише причетним до бізнесу. Хотілося не просто роз’яснювати, як потрібно, а самому приймати рішення та бачити їхній наслідок.
Таким чином, у 2014 році я опинився в логістиці, приєднавшись до групи фірм UNI-LAMAN. Спершу – виключно юридично. Але я завжди дотримувався одного правила: «Роби трішки більше, ніж очікують». І це «трішки більше» поступово відкрило шлях до переговорів, міжнародних зустрічей, стратегічного планування. Згодом я усвідомив – логістика мені близька. Це про систематичність, про рішення в реальному часі, про пересування.
У 2019 році я став головою ради директорів UNI-LAMAN Group, а вже через рік став очільником. Для мене це був не просто кар’єрний поступ, а перехід у іншу філософію – від права до управління. Досвід у фінансовому праві навчив розпізнавати ризики наперед і будувати системи, де кожен етап має свою логіку. Врешті-решт, саме ця здатність – розкладати складне на прості кроки – і стала основою для підйому UNI-LAMAN Group.
Шість правил, щоб витримати кризу
Бізнес – це не теорія і не збірка чудових стратегій. Для мене це система, в котрій щоденно потрібно приймати рішення – тверезо, чесно й точно. Ці норми я створив на власному досвіді і часто завдяки помилкам.
Порядність – основа будь-якої діяльності
Я впевнений, що без віри не працює нічого. Був час, коли я давав людям другий шанс, навіть якщо вони поводилися нечесно. Здавалося, що людина зміниться. Не змінювалася. Зараз я чітко розмежовую: помилки через необізнаність можна пробачити, навмисні – ні. Нечесність підриває не тільки колектив, а й саму структуру бізнесу.
Ефективність і дисципліна замість геройства
Бізнес – це про систематичність, а не про натхнення. В логістиці все засновано на точності: налагоджені етапи, швидкі рішення, контроль на кожному кроці. Завдяки цьому UNI-LAMAN Group не зупинилася навіть у перші тижні повномасштабної війни. Ми оперативно змінили логістику, перенесли шляхи так, щоб вони йшли через Польщу та Румунію, створили у Варшаві експедиторський відділ, який зараз забезпечує більшість поставок з Європи. Саме дисципліна дала нам можливість зберегти обсяги тоді, коли сектор стояв.
Неемоційні рішення – найважчі, але найточніші
Колись я був дуже емоційним у роботі. Відгукувався на несправедливість, намагався довести правоту. Зараз розумію: бізнес не знає поняття «справедливо». Він знає поняття «ефективно». Емоції заважають бачити ситуацію цілком. Я навчився спокійно оцінювати цифри, ризики, терміни. Тверезий розрахунок – це не байдужість, а відповідальність.
Прагматизм і прибуток – це не те, чого слід соромитися
Бізнес має приносити прибуток. Але отримане потрібно правильно застосовувати. Ми весь прибуток майже повністю реінвестуємо: у нові склади, автопарки, сервіси. У Польщі ми організували логістичний хаб, який став головною точкою постачань в Україну. Там само відкрили митні склади, що дають можливість консолідувати вантажі та відправляти їх у зручному для клієнтів вигляді. Така модель розвитку через інвестиції забезпечує стабільний ріст.
Люди – головна цінність
Після початку війни першим рішенням, яке я прийняв, – зберегти команду. Частину співробітників ми перевели в офіси в Польщі, Румунії, Молдові, на Кавказі. Багато з них залишилися з фірмою, хоча могли піти. Це про взаємну довіру. Коли люди бачать, що фірма піклується про них, вони повертають це в стократ.
Власні сервіси – запорука контролю
Ми свідомо не залежимо від посередників. У нас три власних автопарки в Україні, Польщі та Молдові, а також склади в Польщі, Румунії, Китаї та Україні. Це дає можливість максимально контролювати якість і швидкість доставки. Коли транзит через Росію став забороненим, ми за декілька тижнів перебудували маршрут із Китаю через Кавказ і не втратили жодного клієнта. Цього року запустили власний потяг із Китаю до Одеси по Новому шовковому шляху. Я називаю це стратегією незалежності.
Бізнес у війні: стратегія виживання і росту
24 лютого 2022 року я прокинувся від дзвінків. Першою думкою було: «Де наші люди». У нас офіси та склади в різних регіонах, зокрема і в Харкові. Ми терміново евакуювали співробітників, організували житло, фінансову підтримку, транспорт. У ті перші дні йшлося не про прибуток, а тільки про безпеку.
Найскладніше було приймати рішення, не маючи стабільності. Ланцюги постачань розірвалися, контейнери з вантажами клієнтів застрягли в портах по всьому світу. Багато компаній просто списали ці вантажі.
Ми вчинили по-іншому: розшукали їх, домовилися з портами, організували перевантаження та доставили до України.
Це коштувало дорого, але повернуло найважливіше – довіру. Коли ситуація трохи прояснилася, стало зрозуміло: або ми діємо швидко, або нас не буде. Ми вирішили не вичікувати, а масштабуватися. За кілька тижнів почали відкривати та збільшувати офіси в Польщі, Румунії, Молдові, Грузії. У Польщі створили логістичний хаб, який став центральною точкою постачань в Україну.
Геннадій Сорочинський, СЕО UNI-LAMAN Group
Там само, у Гданську і під Варшавою, ми відкрили митні склади. Це не просто площі для зберігання, а стратегічні хаби, де ми консолідуємо вантажі клієнтів, котрі не можуть одразу завозити їх в Україну. Частину товарів зберігаємо тижнями або місяцями – поки стане безпечніше чи клієнт потребуватиме нової партії. Це дає можливість компаніям уникати ризику: замість того, щоб тримати запаси під ракетами, вони зберігають продукцію у нас і отримують її, коли потрібно. Багатьом це буквально рятує бізнес.
Ще одним викликом стала автоматизація. Ми довго шукали готове IT-рішення для міжнародної логістики, але виявилося, що таких систем просто не існує. Усе довелося розробляти самостійно.
Сьогодні наш IT-відділ створює внутрішні сервіси для відстеження вантажів, документообігу та контролю якості. Це колосально підвищило ефективність роботи менеджерів і дозволило тримати ритм навіть тоді, коли частина команди працює з різних країн.
Війна навчила мене простому правилу: не чекати допомоги. Або ти розв’язуєш проблеми сам, або їх не розв’яже ніхто. Це був момент дорослішання і для мене, і для компанії. Ми навчилися діяти швидко, без ілюзій, але з вірою в людей. Сьогодні UNI-LAMAN Group має автопарки в Україні, Польщі та Молдові, склади в Польщі, Румунії, Китаї та Грузії.
Ми виросли у три рази, тоді як більшість ринку скоротилася. Головне – ми зберегли команду.
Сьогодні моя стратегічна мета – зробити UNI-LAMAN Group гравцем глобального рівня та вийти на локальні ринки Індії, США та Південної Америки. Для мене це не про масштаби, а про відповідальність. Про здатність української компанії показати, що навіть у найтяжчі часи можливо не лише вистояти, а й рости.
