Forbes обрав 14 гендиректорів найефективніших українських компаній і дізнався, які принципи та інструменти допомогли їм вивести бізнес у лідери
Ефективний менеджер – як справжній детектив, він повинен за допомогою комунікації визначати, що людину насправді хвилює, говорить СЕО ритейлера «Аврора» Тарас Панасенко. Він один із учасників нового списку Forbes Ukraine «Керівники найефективніших компаній». Нещодавно ми презентували рейтинг «200 найбільших приватних компаній України» і розподілили їх на 15 галузей економіки. З кожної галузі ми визначили керівників найефективніших компаній.
Forbes проінтервʼював 14 гендиректорів і дізнався, які принципи та інструменти допомогли їм вивести бізнес у лідери за ефективністю. Під час розрахунків до уваги бралися динаміка виторгу 2021–2022 років, рентабельність, а також результати роботи в першому півріччі 2023 року.
Головна менеджерська інновація, яку зазначають більшість керівників – підвищення швидкості ухвалення рішень, делегування повноважень та більша залученість власників у бізнес у розпал воєнної кризи.
Серед інструментів, що забезпечили ефективність компаній – децентралізація процесів, диверсифікація ринків збуту і виробництва, наявність партнерів за кордоном. Наприклад, перевагами «Логістик Юніон» стали розгалужена мережа розподільчих центрів, а також власна резервна енергоінфраструктура, підготована задовго до початку війни. Це дало змогу краще планувати маршрути доставки і не зупинятися під час блекаутів.
Висновок: українські компанії вистояли у рік великої навали Росії, а більшості керівників вдалося стабілізувати роботу і повернутися на трек зростання у 2023‐му.
14 СЕО найефективніших компаній України
Віктор Іванчик, 67
«Астарта»
У компанії і на посаді СЕО з моменту заснування в 1993 році
Виторг компанії у 2022-му: 17,6 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +12%
Прибуток: 2,2 млрд грн
Віктор Іванчик, 67, «Астарта» Фото Григорій Веприк для Forbes Ukraine
Як ви оцінюєте перше півріччя 2023 року для «Астарти»?
Збільшуємо обсяг продажів і виробництва нашої основної продукції. Урожай цього року наближається по багатьох культурах до рекордних показників. І пшениця дала дуже гарний показник, і ріпак. Очікуємо, що пізні культури – соя, соняшник, кукурудза і цукровий буряк – також покажуть добрі результати. Тому ми з оптимізмом дивимось у майбутнє, у кінець цього року.
Якщо 2021 року ми заплатили 1,58 млрд грн, минулого – 1,62 млрд грн, то лише за перше півріччя 2023‑го – вже 1 млрд грн. Ми прогнозуємо, що за результатами року вийдемо на показник понад 2 млрд грн.
Назвіть три принципи, які вам дозволили побудувати компанію.
Чесне і партнерське ставлення до всіх, із ким маємо справу: постачальниками, покупцями, банками, інвесторами. Довіра і повага – це основне в партнерстві. Останнім часом я надихаюся принципами з книги Джима Коллінза Good to Great. Вона стала для мене дороговказом, як будувати стійку до викликів компанію.
Чого ви навчилися за 30 років? Що у вас змінилося?
Навчання – це основне. Я розпочав власний бізнес у 1993 році, але головних успіхів ми почали досягати у 1994‑му, що збіглося з моїм навчанням у французькій школі бізнесу. Коли я навчався у МІМі на програмі Senior
Executive MBA у 2006 році, це збіглося з виходом на Варшавську фондову біржу. Три роки тому я навчався у Києво‑Могилянській бізнес‑школі. Там є програма «Стратегічний архітектор». Тоді я отримав чимало цікавих інсайтів, і ми започаткували програму партнерства.
Який ви керівник?
Я намагаюся бути керівником п’ятого рівня. Тренером, який грає, якщо послуговуватися футбольною термінологією. Але я розумію, що в екстремальних умовах, кризових ситуаціях потрібно повертатися до керівника четвертого рівня, передусім брати відповідальність на себе повною мірою та контролювати всі речі, які чутливі до стійкості компанії.
Чи готуєте ви собі наступника?
Так. Я про це думаю з часів заснування компанії. Мені здається, компанією має керувати найбільш підготований до цього менеджер. Менеджер, який здатний узяти на себе відповідальність, буде максимально ефективно вести команду до тих цілей, які можна собі уявити, та ефективно комунікувати із зовнішнім бізнес‑середовищем і внутрішнім колективом.
Це кадрове питання у фокусі моєї уваги. У нас уже понад п’ять років триває програма підготовки резервів. Це система, розроблена за допомогою зовнішніх експертів.
Ми готуємо наших наступників, навчаємо їх, очікуємо від них ідей, реалізації цих ідей. Ми даємо таку можливість, і тому вакансії в компанії переважно заповнюються внутрішніми кандидатами.
Що стосується мене особисто, то я не постійно в пошуку. Мій радар націлений передусім на внутрішні можливості, проте й зовнішні чинники я враховую. Я б дуже хотів, аби знайшлася кандидатура, яка впорається з цією роллю краще за мене. Хотів би сказати словами однієї пісні на футбольну тематику: прийдуть честолюбні дублери, дай Боже, їм зіграти краще за нас.
Тарас Панасенко, 35
«Аврора»
У компанії – 13 років, на посаді СЕО – з кінця 2010 року
Виторг компанії у 2022-му: 14 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): ріст у 2,4 раза
Прибуток: 2,3 млрд грн
Тарас Панасенко, 35, «Аврора» Фото Артем Галкін для Forbes Ukraine
Чи відрізняється менеджмент воєнного і мирного часів?
Ключова відмінність – більше гнучкості та менше бюрократичного контролю. Сама ситуація не сприяла можливості здійснювати такий контроль і не було іншого вибору, як довіряти людям. І це принесло дуже великий результат. Коли людям починаєш довіряти або довіряєш більше, вони намагаються ще більше виправдати це.
Також ми почали більше комунікувати і спілкуватися. На початку великої війни щодня проводили зустрічі з усім персоналом, потім – двічі на тиждень. Такі здибанки відбуваються й досі, вони актуальні. Нині дуже важливо вчасно синхронізуватися. І третє. Ми ще більше фокусуємося на підтримці колег та одне одного. Бо люди хочуть працювати в людяних компаніях.
Що для вас було найбільшим викликом за ці півтора року?
Забезпечити безпеку праці. Знаходити баланс між безпекою та бізнесом. Наприклад, приймати рішення, чи ми відкриваємо магазини в Харкові, який вчора бомбили і сьогодні теж, імовірно, обстрілюватимуть. Або розподільчі центри, де в тебе працює одночасно пів тисячі людей. Ще один виклик – гуртувати людей. Це завжди менеджерська, лідерська робота. Під час війни треба було більше працювати з людьми.
Як ви мотивуєте співробітників та себе продуктивно працювати?
Щодня ми обслуговуємо понад 600 000 людей. І часто продаємо речі, які дуже потрібні. Особливо в Донецькій області та Херсоні. Нам розповідали, що коли «Аврори» там не було, ціни були помножені на три.
Назвіть три складові ефективного менеджера.
Перше – це знаходити час на спілкування з колегами. Навіть якщо проблема людини матиме вигляд такої, що її можна розв’язати за дві хвилини в месенджері.
Друге – вміти, як справжній детектив, за допомогою комунікації визначати, що людину насправді хвилює. І, може, не прямо, але підказувати шлях, як це вирішувати, як над цим працювати.
І третє – об’єднувати. Все‐таки часто у людей є схильність занурюватись у власний кокон з барʼєрами. І завдання лідера – ці кокони розбивати. Тобто коли ти можеш, ти синхронізуєш людей, садиш за один стіл, і вони можуть говорити одне з одним, то, як правило, після цього робота стає значно конструктивнішою.
Денні Рю (Danny Dongwon Ryu), 50
«Samsung Україна»
У компанії – 20 років, на посаді СЕО – з грудня 2021 року
Виторг компанії у 2022-му: 14,1 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): -31%
Прибуток: 1,25 млрд грн
Денні Рю (Danny Dongwon Ryu), 50, «Samsung Україна» Фото надано пресслужбою
Які рішення допомогли вам подолати виклики воєнного часу?
Головне – компанія залишається в Україні. Що ми зробили? Адаптували нашу стратегію розвитку бізнесу до поточних реалій. Впровадили можливість віддаленої роботи для співробітників, забезпечивши їхню безпеку.
Плануємо наші фінансові ресурси так, щоб мати змогу інвестувати в майбутнє. Швидко налагодили ланцюги постачання. Підтримуємо роботу якомога більшої кількості сервісних центрів, а також продовжують працювати і розвиватися магазини Samsung.
Наразі ми активно розвиваємо екосистему підключених пристроїв SmartThings – платформу розумного дому на основі IoT.
Як соціально відповідальна компанія «Samsung Electronics Україна» приділяє значну увагу підтримці українців. Зокрема, ми пожертвували $6 млн на допомогу найбільш вразливим категоріям населення.
Що було найскладнішим?
Забезпечити безпеку наших співробітників і стабільну роботу компанії.
Як ви формуєте команду?
Наш основний принцип полягає в тому, що компанія – це її люди. Мета – створити атмосферу, де люди можуть бути вмотивованими досягати неможливого.
Яка стратегія на українському ринку і чи змінилася вона у звʼязку з війною?
Війна значно вплинула на наші поточні плани й змусила внести корективи до багатьох операційних процесів. Але це не змінило наших глобальних цілей і принципів ведення бізнесу в Україні. Працює дослідницький центр Samsung R&D Institute Ukraine у Києві.
Користувачі смартфонів і планшетів компанії Samsung кількох останніх поколінь могли звернути увагу на корисну функцію, яка дозволяє виділяти та копіювати різноманітні об’єкти на зображенні, а також вилучати текст не лише із зображень чи PDF‑файлів, а й навіть з відео. Ця можливість працює в інтерфейсі One UI та була розроблена нашими колегами із Samsung R&D Institute Ukraine.
Україна – це країна, перед якою простягаються неосяжні можливості та великий потенціал. Ми віримо, що, попри все, на неї, безумовно, чекає швидке відновлення та процвітання.
Андрій Пивоварський, 45
WOG Holding
Стаж у компанії – сім років, на посаді СЕО – з лютого 2019 року
Виторг компанії у 2022-му: 45,4 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +29%
Прибуток: н/д
Андрій Пивоварський, 45, WOG Holding Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Який ваш рецепт ефективності у воєнний час?
Вся команда на звʼязку 24/7. Спільно обговорюємо рішення, але відповідальність за результат персональна. Головне, щоб у кожного в компанії було єдине розуміння цілей і завдань. Мені однаково важливі і темп ухвалення рішень, і глибина пропрацювання.
Як ви змінили процеси у компанії?
Моє правило воєнного часу – делегуй, але зберігай контроль. Кожен менеджер отримав стільки повноважень, скільки здатен взяти. Можуть бути зовсім не повʼязані з посадою проєкти: «Взявся за завдання – покажи результат».
Як формуєте команду і розв’язуєте питання браку людей на місцях?
Перше – це диджиталізація сервісів і мінімізація залежності від лінійного персоналу. Розвиваємо каси самообслуговування, мобільний застосунок. Для центрального офісу працює правило «менше, але краще». Питання не в кількості працівників, а в якості та продуктивності. Не в останню чергу досягаємо цього шляхом додаткової мотивації співробітників.
Яка ваша стратегія на найближчі два-три роки?
Втримати тих, хто вважають нас love mark, і залучати нових адвокатів бренду. Тож фокус на найближчі два‑три роки – дати кращий сервіс, кращі формати, кращий продукт.
Який застосовуєте підхід до розв’язання проблем?
У більшості випадків проблема – це завдання, яке треба виконати. Тому перше – рішення мають ухвалюватися, а не відкладатися. Друге – кожна розв’язана проблема – це новий алгоритм дій, який дозволяє їх уникати в майбутньому. Третє – кожен менеджер має право на помилку, і вони про це знають, але реалізована нульова толерантність до зловживань та некомпетентності.
Олександр Семенцов, 51
«Логістик Юніон»
У компанії і на посаді СЕО з 2015 року
Виторг компанії 2022: 5,4 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +7%
Прибуток: 2,6 млрд грн
Олександр Семенцов, 51, «Логістик Юніон» Фото з особистого архіву
Що допомогло втримати бізнес після 24 лютого?
Прагматичні швидкі рішення і баланс між ризиком та ефективністю.
Ключова реформа?
Об’єднав усю логістику корпорації на базі «Логістик Юніон». Створили оперативний логістичний штаб, до якого увійшли топменеджери різних підрозділів – це пришвидшило ухвалення рішень.
На чому тримаєте фокус?
Люди – пріоритет. Співробітників, які виїхали з тимчасово окупованих територій, працевлаштували на інших розподільчих центрах компанії. Скорочуємо операційні витрати. Прибрали зайві процеси, а решту автоматизуємо. Як результат – продуктивність зросла на 10%.
Над чим працюєте?
Минулого року завдання було утримати, не впасти, не погіршити. І жодного разу не зупинитися. Ми з цим впорались. Працювали навіть під час облоги Києва. Під час війни запустили новий складський комплекс у Хмельницькому. Важлива мінімізація людського фактора і баланс ризику й ефективності.
Роботизований склад без електроенергії – просто купа металу. Бачимо скорочення чоловічого населення, відповідно, думаємо, яким чином збільшити залучення жінок. Менше розраховуватимемо на сервісні організації, більше – на власні сили.
Олександр Бульба, 44
«Нова пошта»
У компанії 15 років, на посаді CEO з 2016 року
Виторг компанії 2022: 23,7 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +14%
Прибуток: 2,1 млрд грн
Олександр Бульба, 44, «Нова пошта» Фото пресслужба Нової Пошти
Одне рішення, ефект від якого перевершив ваші очікування?
Переорієнтували нашу логістику із посилкової на вантажну. В результаті стали перевозити значно більше комерційних вантажів – запустили послугу фрахтів, а також 3PL‑логістику.
Яку проблему зараз розв’язуєте?
Основна проблема – занадто довге проходження митниць вантажівками 10–20 т. Це займає до п’яти днів.
Які показники закладаєте в бюджет на наступний рік? На які операційні і фінансові результати плануєте вийти?
2024 року ми плануємо пришвидшити доставку по Україні на дві години, збільшити кількість точок сервісу у містах та селах по всій країні, побудувати не менше 10 сортувальних центрів у тих містах, де побачимо збільшення попиту на наші послуги, щоб зберегти швидкість.
Загалом плануємо зростання мінімум на 10% в обсягах відправлень. Також продовжимо виходити на ринки нових країн, щоб до 2025 року покрити 30 країн Європи.
Анна Щербакова, 42
GlobalLogic Ukraine
У компанії 12 років, на посаді керівниці три роки
Виторг компанії 2022: 11,5 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +49%
Прибуток: 1,1 млрд грн
Анна Щербакова, 42, GlobalLogic Ukraine Фото GlobalLogic
Що ви змінили у компанії після 24 лютого 2022-го?
Ми стали набагато краще розуміти, що таке команда та командна робота, наскільки ми залежимо одне від одного. Більше фокусуємося на потребах людей та комунікації.
За 2022–2023 роки ми провели значно більше заходів для спеціалістів, ніж раніше. Перші пів року вторгнення ми спілкувалися з командою що два тижні очно та мало не щодня у листах. Таким чином, стало більше зворотного звʼязку від людей і його аналізу.
Які професійні та персональні навички допомагають вам ефективно керувати великою технологічною компанією?
Насамперед це вміння швидко адаптуватися до нових умов та комунікувати з командою у новій реальності. Кризові ситуації потребують особистої відповідальності, оперативних рішень, аналізу результатів та впровадження змін.
Коли ситуація стала більш прогнозованою, наш основний фокус змістився на делегування, розвиток спеціалістів та команд, що забезпечують стійкість та розвиток компанії у довгостроковій перспективі. Люди – головна цінність, навички роботи з ними – головний фокус керівника, особливо у кризові часи.
Опишіть ваш підхід до розв’язання проблем. Як він працює?
Головне – адекватно оцінити масштаб проблеми і твій вплив на її розв’язання. Я збираю інформацію, ставлю багато питань, консультуюся з колегами. Важливо довіряти людям і бути впевненою, що вони виклалися на 100%.
Культура нашої компанії – ухвалення рішень, які враховують різні точки зору. Зайвих знань не буває. Ви самі здивуєтесь, як іноді знання, абсолютно не дотичні до основної сфери вашої діяльності, можуть стати вашою killing feature.
Олександр Комаров, 50
«Київстар»
У компанії і на посаді СЕО п’ять років
Виторг компанії 2022: 30,9 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +8%
Прибуток: 9,6 млрд грн
Олександр Комаров, 50, «Київстар» Фото Артем Галкін для Forbes Ukraine
Які навички важливі для СЕО у воєнну кризу?
Досвід, здоровий глузд, критичне мислення, емпатія, високий рівень працездатності та спорт.
Як змінився ваш алгоритм ухвалення рішень?
Пришвидшився.
Опишіть ваш підхід до розв’язання проблем.
Формулювання проблеми, аналіз чинників та першопричин, агресивне виправлення першопричини, побудова процесів, які завадять їх створенню у майбутньому.
Що за вашої ініціативи змінилося у компанії?
Децентралізація процесів та делегування команді можливостей ухвалення рішень. Дистанційна робота з будь‑якої точки світу.
Андрій Коротков, 58
Interpipe
У компанії понад 20 років, на посаді СЕО з березня 2022-го
Виторг компанії 2022: 31,7 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): -3%
Прибуток: 6,6 млрд грн
Андрій Коротков, 58, Interpipe Фото надано пресслужбою
Ви очолили компанію під час війни. Що змінили?
Основні принципи роботи компанії не змінилися. Ми зберегли дивізіонну структуру групи. Головна зміна – я різко збільшив швидкість ухвалення рішень. Швидкість реакції сьогодні часто важливіша за максимально можливий ефект, який досягається внаслідок обговорень, розрахунків, розгляду всіх варіантів. Частка помилок через швидкі рішення істотно не зросла.
Як змінилися вимоги до співробітників? Які компетенції ви шукаєте?
На першому плані поведінкові компетенції. Все, що повʼязане з лідерством, з особистою відповідальністю. Це сьогодні найголовніше. Тоді як до війни на першому плані були професійні компетенції.
Неприпустимими є недбалість, непрофесійність, відхід від наших моральних цінностей.
Головні принципи корпоративної культури під час війни?
Треба вміти чути одне одного, дозволяти помилятися й разом виправляти помилки. Завжди має бути хтось, хто підтримає, підстрахує, допоможе.
Як боретесь із вигоранням у колективі?
Мені хочеться вірити, і я це бачу – всі в строю. Очевидно, що під час війни значно зросло навантаження, в усіх бувають певні емоційні ситуації. Але війна – це потужний мотиватор. Усі розуміють, чому їхня робота є важливою. Ми ж металурги – гарячі всередині, але здатні приймати будь‑яку температуру ззовні. Вміємо бути гнучкими та боротися.
Яка візія на 2023–2024 рік? Головні цілі та завдання?
Найголовніше – це здобути перемогу у війні. Розраховуємо, що втримаємо завантаження виробничих потужностей до кінця цього року на поточному рівні. Головний ризик – обстріли енергоінфраструктури, проте ми вживаємо необхідних заходів для мінімізації цих ризиків.
Загалом Interpipe перебуває у стабільній фінансовій ситуації. Наприкінці літа ми вже прийняли рішення щодо відновлення важливих, раніше зупинених інвестиційних проєктів. Сподіваюся, що влітку наступного року ми зможемо сповістити про завершення будівництва нового термовідділу на «Інтерпайп Ніко Тьюб» у Нікополі.
Максим Шкіль, 40
«Автострада»
Стаж у компанії і на посаді керівника понад сім років із дня заснування
Виторг компанії 2022: 7,8 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): -60%
Прибуток: н/д
Максим Шкіль, 40, «Автострада» Фото надано пресслужбою
Ваш рецепт ефективності?
Швидкість ухвалення рішень є можливою за максимального залучення власника компанії до операційної діяльності. Якщо до війни такої уваги потребували здебільшого стратегічні питання, якісь точкові та виробничі проблеми, то тепер це набагато глибше.
Який підхід до розв’язання проблем ви застосовуєте?
Мій підхід: бачиш проблему – атакуй! Якщо не можеш швидко – сідай і думай, у який спосіб її можливо розв’язати. Якщо це зона відповідальності когось із менеджерів, він або вона обов’язково мають дати зворотний звʼязок, що заважає розв’язати – тоді вже до «атаки» приєднується вище керівництво або я.
Проблему в жодному разі не варто замовчувати, оскільки якщо є якась одна невирішена проблема, потім накопичуються ще кілька – і зрештою це може істотно впливати на діяльність компанії в цілому.
Як ви формуєте команду?
Для нас важливо, щоб люди мали можливість працювати та розвиватися. Аби кожен розумів, що на своєму рівні має забезпечити максимальний результат, справді якісно виконувати свою роботу, бо від цього залежить загальний результат команди.
У чому полягає ваша стратегія на найближчі роки?
Завдання – відбудовувати Україну. Швидко та із дуже високою якістю. Оскільки це впливає на військову логістику, забезпечення доставки гуманітарних вантажів, сполучення обласних центрів із селами й те, як швидко люди можуть дістатися додому.
Петро Пилипюк, 52
«Модерн-Експо»
У компанії і на посаді СЕО понад 25 років
Виторг компанії 2022: 3,9 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): -14%
Прибуток: 563 млн грн
Петро Пилипюк, 52, «Модерн-Експо» Фото Григорій Веприк для Forbes Ukraine
Що забезпечило позитивний результат компанії?
Найперше – це сильна команда! Майже всі залишилися на місцях і продовжили роботу після початку повномасштабного вторгнення. Наступне – диверсифікація за ринками. Наші виробничі потужності та логістичні хаби розташовані як в Україні, так і за кордоном.
Наприклад, наш найбільший логістичний центр – у Любліні. А ще ми маємо розвинену партнерську мережу по всьому світу: компанії‑партнери допомагають реалізовувати найскладніші завдання.
Така сама історія і з клієнтами. Багато наших замовників є представниками європейського ринку. Продовжуємо працювати з ними за чинними контрактами та отримуємо нові замовлення.
Спершу всі були досить напружені, але ми швидко довели, що перейматися не варто: потужності «Модерн‑Експо», розташовані в Україні, відновили свою роботу всього за три дні після початку повномасштабного вторгнення. Протягом останніх 18 місяців ми виконали та вчасно доставили клієнтам 98% замовлень.
Виділіть одну реформу, ефект від якої перевищив ваші очікування?
Найкращим рішенням стали інвестиції у партнерську мережу. За останні три роки оборот «Модерн‑Експо» від співпраці з партнерами зріс на 100%. Нині це понад 40% обороту підприємства.
На початку вторгнення ми дискутували всередині компанії стосовно перенесення частини виробництва на територію Європейського союзу. І навіть підготували для цього деякий базис, проте вирішили залишитись в Україні і жодного разу про це не пошкодували.
Які показники закладаєте в бюджет на наступний рік?
Плануємо помірне зростання показників продажів на рівні 2021 року.
Андрій Обрізан, 50
«Дарниця»
У компанії і на посаді СЕО з січня 2019 року
Виторг компанії 2022: 5,2 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +19%
Прибуток: 554 млн грн
Андрій Обрізан, 50, «Дарниця» Фото Володимир Герасимов для Forbes Україна
Продажі ліків в Україні скоротилися в упаковках. Як ви змінили модель управління?
Ми реалізували модель антикрихкості, яка передбачає трансформацію від вертикальної структури управління до горизонтальної, коли кожен управлінець чітко знає свої завдання і розуміє, як діяти. При цьому ніхто не чекає на так звану вказівку згори.
Наскільки ви збільшили експорт у 2023-му?
Продажі на експорт у першому півріччі 2023 року втричі вищі порівняно з першим півріччям 2022‑го. Зараз ми здійснюємо експорт у 16 країн світу.
Одна з історій успіху «Дарниці» з точки зору експортної діяльності – проходження процедури визнання українського Сертифікату відповідності вимогам належної виробничої практики регуляторним органом Австралії – країни, де регулювання є одним із найсуворіших у світі. І вже у нинішньому році ми відвантажили наші ліки до Австралії.
Тіберіу Діма, 52
BASF
У компанії понад 14 років Генеральний директор в Україні, керівник кластера Східної Європи з липня 2019 року
Виторг компанії 2022: 4,2 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): +23%
Прибуток: 300 млн грн
Тіберіу Діма, 52, BASF Фото надано пресслужбою
Приїхав до України у 2013 році, очоливши департамент агробізнесу BASF в Україні, Молдові і країнах Кавказу. З 2011‐го очолював департамент агробізнесу BASF у Румунії. До цього, з 2009 по 2011 рік, був комерційним директором румунського BASF Crop Protection.
Ще раніше працював комерційним директором компанії Sarantis, має досвід у маркетингу, зокрема у таких компаніях, як Sarantis, JTI і Interbrand (Procter & Gamble). Закінчив школу бізнесу Відкритого університету в Румунії.
Світлана Шарамок, 46
«JTI Україна»
У компанії понад 20 років, на посаді СЕО з 1 жовтня 2022 року
Виторг компанії 2022: 22,5 млрд грн
Динаміка виторгу (порівняно з 2021-м): -9%
Прибуток: 2,2 млрд грн
Світлана Шарамок, 46, «JTI Україна» Фото надано пресслужбою
Світлана Шарамок змінила на посаді генерального директора «JTI Україна» Пола Холловея, в якого скінчився контракт. До цього була директоркою з маркетингу та кантрі‑менеджером Карибського регіону.
Яка стратегія допомагає досягати поставлених цілей?
Для мене це Prepare for the worst, hope for the best («Готуйся до гіршого, сподіваючись на краще»). Завжди проговорюємо з нашим кризовим комітетом найгірші сценарії, домовляємося про тригери, які маємо моніторити, та алгоритми дій у разі «спрацювання» тригерів.
Яка візія на 2023–2024 рік? Головні цілі та завдання?
Є вислів «Вистоїмо, переможемо, відбудуємо». На 2024‑й плануємо амбітні проєкти, про які говорити ще зарано. Тепер говоримо не лише про фізичну безпеку працівників, а й про психологічний добробут. Мій комерційний KPI – збереження частки ринку.
Найкраща ваша ідея за останній рік, що спрацювала?
Трансформувати під виклики воєнного часу наш BeWell‑проєкт із добробуту для працівників. Запустили програму з навчання про керування командами у воєнний час, програму психологічної допомоги для працівників та членів їхніх родин, кампанію з підготовки до зими для працівників, програми для допомоги тим, хто постраждав від війни.
Над проєктом працювали: Денис Кацило, Костянтин Гненний, Володимир Ланда, Катерина Шаповал, Любов Петрушко, Сергій Шевчук, Валентина Дудко, Ігор Орел, Уляна Букатюк
