З 2024 року Razom Group, як комунікаційно-рекламна група, здійснила значну трансформацію: перехід від традиційної рекламної стратегії до динамічної екосистеми, що інтегрує медіа та інноваційні технології. Основою змін стала команда з 240+ експертів, впровадження спеціалізованих підрозділів та централізація управління. Ця еволюція забезпечила щорічне збільшення оборотів на 30%. Які фактори стали ключовими?
Razom Group – український лідер у сфері комунікацій та реклами. Серед її клієнтів – 40% міжнародних корпорацій, таких як JDE, Unilever, Abbott, Kusum, а також локальні бренди-чемпіони: Uklon, Vitmark та інші. Незважаючи на воєнні умови, компанія зберегла 85% колективу, повністю відновила штат до 2023 року та демонструє стабільне підвищення показників.
У 2024–2025 рр. організація провела структурну реорганізацію: впровадила оновлену систему управління, об’єднала ключові процеси та додала нові посади топ-рівня. Це дозволило перейти від ситуативного реагування до проактивного моделювання ринкових трендів: замість виконання бріфів – формування інноваційних гіпотез.
Головний фокус перетворень – завоювання статусу провідного технологічного партнера в рекламній галузі. Сьогодні компанія збільшує масштаби без розширення штату, щороку зростаючи на 15–30%.
Forbes BrandVoice обговорив з CEO Арманом Маткуловим, CTO Мілою Крутченко та CIO Анною Братко нову модель управління, технологічні ініціативи та стратегічні цілі компанії на найближчий період.
Сучасний стан Razom Group: організація, масштаби та позиціонування
Якби вам потрібно було описати Razom Group у 2025 році трьома словами, які б ви обрати?
CEO Razom Group Арман Маткулов: Системність, еволюція та адаптивність. Ми більше не обмежуємося виконанням запитів – ми прогнозуємо потреби завтрашнього дня. Це потребувало радикальної зміни підходів: від класичного очікування завдань до стратегічного моделювання.
Скільки агентств і спеціалізованих підрозділів входять до групи? Які їхні функції?
А.М.: Наші основні агенції – Initiative, UM та Havas Media, які безпосередньо працюють із клієнтами. Доповнюють їх п’ять експертних юнітів.
MadLab займається аналітикою та економічним моделюванням. More орієнтований на performance-маркетинг із чіткими метриками ефективності. Cameo розробляє мультиканальні проєкти – від цифрових платформ до кіберспорту та зовнішньої реклами.
PR-підрозділ формує публічний імідж брендів. AICon використовує штучний інтелект для автоматизації контент-виробництва та його адаптації під різні аудиторії.
Як відбувається координація між юнітами – від Havas Media до AICon?
А.М.: Працюємо за принципом екосистеми: кожен підрозділ має унікальні компетенції, але об’єднується навколо клієнтських цілей. Наприклад, AICon генерує базові креативи, які команда More оптимізує під конкретні кампанії. В основі – бізнес-запит, навколо якого будується кросплатформне рішення.
Арман Маткулов, CEO Razom Group
Яка чисельність команди та динаміка її зростання?
А.М.: Станом на липень 2025-го – 243 працівники. Це приблизно рівень 2021 року (250 осіб). Зберегли 80–85% команди під час війни, повністю відновили штат до 2023-го та щорічно збільшуємо показники на 15–30%.
Яку частку займають іноземні клієнти?
А.М.: Міжнародні компанії становлять близько 40% портфелю. Серед них – JDE, Unilever, Abbott, Kusum, серед українських – Uklon, Vitmark. Загальний обсяг інвестованих коштів перевищує $50 млн. Головне для нас – однаковий рівень сервісу для всіх клієнтів.
Найважливіші тренди українського медіаринку останніх трьох років?
CIO Анна Братко: Український контент, цифровізація та інтеграція ШІ. Війна прискорила перехід на україномовний контент із новими форматами телебачення, медіаперсонами.
Аудиторія теж змінила пріоритети: після інформаційного сплеску 2022 року зросла потреба в культурному та лайфстайл-контенті. Спортивні події на кшталт Олімпіади чи боїв Усика стали національними об’єднавчими подіями.
Цифровізація охопила навіть зовнішню рекламу, а OTT-платформи увійшли до стандартних медіапланів. ШІ-рішення стали окремим сегментом: з’явилися спеціалізовані агенції, а Effie Awards додали категорію для ШІ-проєктів.
Найпопулярніші клієнтські запити 2025 року?
А.Б.: Три головні напрями: боротьба за увагу через персоніфіковані повідомлення, e-commerce-стратегії з акцентом на продажі та експансія на ринки Казахстану, Узбекистану, Вірменії. Зараз працюємо на семи зарубіжних ринках з індивідуальними комунікаційними підходами.
Анна Братко, CIO
Оновлення організації: структура та принципи
Що ініціювало трансформаційні процеси в компанії?
А.М.: Надлишок цифрових інструментів ускладнив орієнтацію клієнтів. Вони потребували не виконавця, а архітектора, який інтегруватиме медіа, PR, ШІ у єдину систему. Це спонукало до створення нових підрозділів, зміни управлінської філософії.
Які нові функції ухвалили в управлінні?
А.М.: Централізація закупівель, оновлення планування, введення посад C-level (Chief Transformation Officer, Chief Investment Officer). Тепер це не окремі функції, а взаємопов’язана система.
Чому зробили ставку на внутрішній розвиток кадрів?
А.М.: Наша сила – власні експерти. Я сам починав з посади молодшого спеціаліста. Міла Крутченко, Chief Transformation Officer, пройшла шлях від диджитал-стратега. Анна Братко (колишній керівник UM) очолює інвестиційний блок. Вони глибоко розуміють специфіку бізнесу.
Міло, як ви адаптувалися до нової ролі?
CTО Міла Крутченко: Це етап професійного росту. У мене завжди була можливість впливати на зміни. Зараз працюю над безболісним впровадженням інновацій завдяки системі ШІ-чемпіонів у кожному підрозділі. Це зменшує опір команди.
Як принципи We Dream, We Dare, We Care реалізуються на практиці?
А.М.: We Dream – створення інноваційних юнітів (AICon, Medlab) напередодні ринкового попиту. We Dare – сміливі гіпотези, що перетворюються на проривні рішення. We Care – інвестиції в навчання команди роботі з ШІ для професійного розвитку.
Як зміни вплинули на клієнтські проєкти?
М.К.: Пришвидшили прийняття рішень та підвищили точність аналітики. Наприклад, ми завчасно готуємо адаптивні сценарії кампаній. Якщо показники відхиляються – миттєво коригуємо креативи, що знижує ризики клієнтів.
Як оцінюєте ефективність трансформації?
М.К.: Квартальний аналіз витрат часу на процеси. Автоматизуючи рутину, зосереджуємося на стратегії. А.М.: Ключові метрики: зростання доходів без збільшення штату, утримання клієнтів, позиціювання як tech-лідера.
Міла Крутченко, CTO
Інновації та перспективи
Які технології впровадила компанія?
М.К.: Акцент на зміну мислення команди. Юніт AICon використовує вісім ШІ-інструментів для повного циклу контент-виробництва – від брифу до готового продукту. Це скорочує терміни та підвищує якість.
Роль ШІ у перетвореннях компанії?
М.К.: Автоматизація контенту, адаптація кампаній, аналіз даних. Але ШІ – лише інструмент. Синергія технологій та експертизи дає найкращий результат.
Які процеси автоматизували першими?
М.К.: Рутинні завдання: збір даних, попередній аналіз аудиторії. Це дозволило перерозподілити час на креативні задачі.
Час створення інстант-контенту vs традиційний продакшн?
М.К.: Проєкти, які раніше займали 2 місяці, тепер реалізуються за 2 тижні без втрати якості.
Які інструменти використовуються для аналітики?
М.К.: Власна SaaS-платформа консолідує дані з кампаній, автоматизує звіти та планування через єдиний інтерфейс.
Приклад успішного застосування аналітики?
М.К.: Під час кампанії зі збільшення продажів клієнт достроково виконав план. Ми швидко змінили креативи за допомогою ШІ, зберегли аудиторію та закрили квартальні KPI за 6 тижнів.
Стратегія розвитку на найближчі роки?
А.М.: Перетворення на бізнес-систему, яка керує комунікаціями від ідеї до реалізації. До 2028 року плануємо подвоїти обороти через міжнародну експансію, e-commerce та технологічний консалтинг. Щорічне зростання 25–30% забезпечуватиме не кількість працівників, а оптимізована екосистема.
