Forbes організував зустріч співзасновника monobank Олега Гороховського, який створив найбільший необанк країни, з підприємцями, котрі тільки будують системний бізнес і потрапили у список Next250. Що їх гальмує і як уникнути помилок?
Головні матеріали Forbes Ukraine у розсилці від digital шеф-редактора Віктора Кіщака. Раз на тиждень на вашій пошті.
Дякуємо за підписку Підписатися
Новий номер журналу Forbes Україна
Forbes Ukraine випустив новий номер журналу. Придбати його з безкоштовною доставкою можна за цим посиланням. У журналі: список 250 малих і середніх компаній, лідерство генерала Залужного, падіння мільярдера Жеваго, детальна історія Dnipo-M та загалом майже два десятки текстів.
Читати більше Згорнути
1. Стратегія
Олег Гороховський: Почнемо з «М’ясторії». Андрію, розкажіть про те, де ви та куди прямуєте?
Андрій Усенко: В основі бізнесу, який ми запустили 2015 року, – концепція авторських продуктів. Вона полягає в тому, щоб надати клієнтам можливість готувати смачні страви ресторанного рівня просто вдома й при цьому мінімізувати часові витрати. Реалізацію продуктів забезпечують магазини-партнери, а також розвиваємо власну фірмову мережу магазинів-ресторанів і міт-барів «М’ясторія».
Перший фокус – розвиток авторських продуктів для ритейлу. Розширюємося у масовий більш доступний продукт. Другий – міт-бари у форматі Food-to-go («їжа на виніс»). Ми пропустили цей тренд – вважаю це однією з наших помилок.
Андрій Усенко, 44
Співзасновник «М’ясторії»
Виготовлення стейків та авторських продуктів, розвиток фірмової мережі магазинів-ресторанів і міт-барів.
Виторг у 2022 році:130–170 млн грн (оцінка Forbes)
Кількість точок продажу (фірмова мережа / магазини‐партнери): 7/292
Читати більше Згорнути
О. Г.: Яка у вас стратегія?
А. У.: Стратегія чи ціль?
О. Г.: Мені здається, існує ментальний вододіл між маленьким і середнім бізнесом. Бо коли ти маленький, у тебе стратегія й ціль збігаються – вижити. Коли на життя вже заробляєш, починаєш думати, як розширитися та зробити щось більше – для цього потрібна стратегія. Вона говорить про те, як ти будеш зростати, що даєш людям, чим надихаєш команду. А ціль дозволяє кратними ітераціями наближатися до виконання стратегії. От ви вже стратегію сформували чи поки ще оперуєте цілями?
А. У.: У 2018 році, коли ми пішли зі стейком у ритейл, нашою довгостроковою метою було створити у споживача асоціацію: якщо стейк, то це «М’ясторія», а «М’ясторія» – це стейк. Протягом чотирьох років до війни 50%+ маркетингових брендових комунікацій спрямовувалося на просування цієї стратегії.
О. Г.: Якщо стейк – це «М’ясторія», то чому в назві немає стейку? Чому мʼясо повісили на прапор?
А. У.: Так вийшло випадково.
О. Г.: Ви кажете, що пропустили тренд Food‑to-go. Який це має стосунок до стратегії «стейк – це «М’ясторія»?
А. У.: Ми стейк рухаємо двома каналами: через ритейл-партнерів і через власний роздріб. Це може бути магазин у комбінації з рестораном (посадковою зоною). І міт-бари Food-to-go – це фірмова точка з лінійкою наших продуктів, серед яких флагман – це стейк.
Артур Лупашко:Наша стратегія – франшиза для девелоперів. Це коли девелопер продав номерний фонд у побудованому готелі різним власникам і хоче, щоб хтось цим управляв. Тут зʼявляємося ми. Девелопер платить нам роялті за супровід 5% з кожного проданого квадратного метра на етапі будівництва. І 20–30% комісії від чистого прибутку в процесі експлуатації. Фактично ми інвестували в бренд, який дорого продаємо.
Артур Лупашко, 33
Засновник Ribas Hotels Group
Мережа три- і чотири- зіркових готелів, а також глемпінгів у курортних регіонах України та невеликих містах.
Виторг у 2022 році: 101,7 млн грн
Працівників: 250
Кількість гостей: 20 643
Читати більше Згорнути
О. Г.: Так яка у вас стратегія?
А. Л.: Бути найзручнішим, зрозумілим і надійним готельним оператором для девелопера, який будує кондоготель (коли номери в готелі належать різним власникам). Ми хочемо, щоб усі девелопери хотіли Ribas, як хочуть Radisson.
О. Г.: Тобто ваш клієнт – девелопер?
А. Л.: Так. Зараз під нашим прапором будується 10 готелів – це девелоперські проєкти.
О. Г.: Здається, ви плутаєте клієнта і продукт. Ваш продукт для девелопера, тоді як клієнт завжди фізособа. Наприклад, комерційний директор. Це важливо. Тому що дуже важко продавати щось якійсь абстрактній сутності, яка називається девелопер.
А. Л.: Упізнаваність бренда для B2C – одна з проблем, що її ми наразі розв’язуємо. Найняли бренд-менеджера, який має допомогти Ribas стати впізнаваним для споживачів.
О. Г.: У клієнтському досвіді спроба делегування мізків, як правило, не дуже працює. Клієнтський досвід – це зона відповідальності СЕО компанії, бренд‑менеджер за вас це не вирішить. І для вас це ключова проблема. Бо гроші приносять клієнти‑фізособи, які живуть у ваших готелях. Вони генерують високу прибутковість, яка спонукає девелоперів залучати вас в управління.
А. Л.: Найнижча оцінка наших готелів на Booking.com – 9. Це робота системного менеджменту. Але для того, щоб відчути рівень сервісу, клієнту потрібно особисто його спробувати.
2. Позиціювання
Катерина Возіанова: Моєму бізнесу 14 років. В основі – ідея про індивідуальність. Ми впевнені, що жоден хороший костюм, куплений у магазині, не сяде так ідеально, як пошитий спеціально для тебе. Культура bespoke передбачає найвищий ступінь розкоші, і це стосується не лише одягу, а в принципі всього.
У 2022 році ми прийшли до того, що хотіли б стати брендом №1 на ринку чоловічого luxury-одягу. І відтоді почали робити доволі великі кроки в напрямку досягнення цілі. Маркетинг став дешевшим і помітнішим. Почали робити активні рекламні кампанії. Зробили презентацію однієї з наших колекцій із Масі Найємом, який тоді тільки повернувся з фронту. Другий наш герой – азовець, який був у російському полоні, – Ілля Самойленко. Потім у нас був Сергій Коваленко, якого ми вважаємо героєм енергетичного фронту. Тобто ми пішли дуже брендовою рекламною стезею.
Катерина Возіанова, 40
Засновниця ательє чоловічого одягу Іndposhiv
Виробництво чоловічого класичного одягу bespoke за стандартами Британської гільдії кравців.
Виторг у 2022 році: 20,3 млн грн
Працівників: 61
Читати більше Згорнути
О. Г.: Ви використовуєте у комунікаціях категорію luxury. Це специфічне споживання. Чому не зробити цінність індивідуального пошиву доступною для середнього класу?
К. В.: Специфічне, але стабільне. Ринок розкоші у світі зростає. Другий момент – я вмію робити, рекламувати та продавати цінний продукт. Мені важко продавати продукт середнього сегмента.
О. Г.: Коли ви говорите про luxury‑продукт, ви починаєте конкурувати з Isaia, Kiton, Brioni. Я не відчуваю, що ви дотягуєтеся до клієнтів цих брендів. Хто ваш клієнт?
К. В.: Якраз до клієнтів цих брендів ми намагаємося дотягуватися.
О. Г.: Масі Найєм жодного стосунку до таких людей не має, коли що. І він для них не є особливою рольовою моделлю.
К. В.: Я так не вважаю. Якщо казати про споживачів Isaia, Brioni тощо, вони поділяються на кілька категорій. Для однієї з них важливий насамперед ідеальний продукт і тільки потім міжнародний бренд. Ось ці клієнти нам потрібні.
О. Г.: Коли ви одразу цілитеся вгору, дуже складно робити проникнення, адже нагорі все зайнято гігантами індустрії. Навіть по тому, кого ви обираєте для своєї рекламної кампанії, це здається більш релевантним для аудиторії «середній плюс». За рахунок чого ви будете зростати? Можливо, ваша ніша – сегмент між luxury і звичайним середнім одягом?
К. В.: Від самого початку бренда середня ціна костюма була $1200–1300. Нині – $1600–2000.